工程经理新手的失败率很高 — 这位 Figma 领导者正在努力解决

Eng 团队 — 这听起来耳熟能详吗？团队中表现出色的工程师进入管理角色（通常在领导层的推动下）。毕竟，团队正在快速增长，需要有人掌舵。有谁比那些已经证明了他们的技术实力更合适呢？

但是，根据 Marcel Weekes (opens new window) 的估计，至少一半新晋的工程经理会离开他们的职位，重新回到 IC 领域。他感慨道：“如果这是一个服务的失败率，我们会对此进行事后分析，并担心失败率如此之高。但在这种情况下，我们往往只是耸耸肩，说‘工程管理不适合他们’。我们没有进一步深入挖掘。”

即使一些表现最优秀的组织也可能会陷入这种常见的陷阱中。作为工程部门的副总裁， 在Figma（以前是Slack的VP Eng）工作的Weekes从EM晋升为主管，再到副总裁。在这个过程中，他看到很多有良好意图的工程经理失败，他的使命是改变这种说法。

“我的一个目标是，作为一个行业，我们要更好地支持那些从IC转向EM并取得更高成功率的人，因为我们需要出色的工程经理。”

在我们深入探讨他的策略之前，让我们先从他对出色人员管理的定义开始：拥有不同的工具，并且知道何时使用它们。

出色的经理知道如何处理情景的差异。他们不会对面前的每个问题都使用同一种方法。他们评估情况，然后查看自己的工具包 - 或者去找新工具 - 以激励和支持那个个体。

“经常被忽视的一个细微之处是，当你管理一个团队时，你既要管理一群人，也要管理一个人。” 在处理人员和与之相关的动态时，您不仅要考虑团队中的整体情况，还要考虑团队中的个体。您的团队可能有高级技术领导、初级员工、正在经历个人困境的人、目前不参与工作的人，或者正在学习新技术栈的人。Weekes说：“每个人都需要不同程度的期望、支持和鼓励。”

在这次独家采访中，Weekes解开了工程师从个体贡献者转变为管理者特别困难的一些关键原因。接下来，他分享了一些为初创公司领导者和新经理人准备的提示，以避开这些常见问题。虽然Weekes的建议针对工程方面的情况进行了调整，但其中有很多指导意见对组织结构中的其他人也同样适用。让我们深入探讨。

为什么工程管理如此难以做到？常见陷阱和建议的绕行路线

问题＃1：最适合的人没有被提升到管理层。 当公司开设一个全新的管理角色或填补一个现有的角色时，通常在在LinkedIn发布之前首先要开始的地方是在公司的墙内寻找。而在寻找的最佳地方就是那些一直是你顶尖表现者的高级工程人员。他们的代码简洁，技术知识深厚。他们肯定会为整个团队规划正确的方向。

Weekes承认这是可以理解的本能。“在于能够为整个团队设定一个高技术标准，并有效地缩短整个团队可能正在做出的技术决策的过程，尽快得到正确答案，”他说。

但这忽视了技术技能和人员领导力之间的巨大差异。

如果你问世界一流的，排名前1%的工程经理他们认为自己作为工程师的排名，他们几乎普遍会说他们是相当优秀的。 优秀的软件工程师并不一定是出色的领导者。

这并不是说熟悉您的技术栈并对产品具有专业知识的人没有优势，但这不应该是唯一的标准。这些技术专家随着日程安排的增加和远离代码库的距离越来越远，他们可能也缺乏在角色中表现出色所需的更广泛的管理技能。

"出色的经理在多个方面都表现出色。最简单的定义是他们使团队更加有效 - 这其中涉及很多内容。他们确保团队拥有所有必要的资源，以可预测地交付高质量的工作。他们" 马塞尔·维克斯，Figma工程副总裁

解决方案：审查动机，而不仅仅是背景。

因此，与其从评估潜在经理的代码提交开始，不如从动机着手 - 他们更喜欢解决人际问题还是技术问题？

“如果有人从解决棘手的技术挑战 (opens new window)中获得最大的能量，您希望支持他们走上技术领导的道路。但如果有人从帮助一群人做一些他们分开无法做到的事情中获得最大的能量，您就需要支持他们成为一名出色的招聘者并留住顶尖人才。他们擅长与设计和产品同事建立跨职能关系。并且他们向团队明确指明业务中最重要的事情，” Weekes说。 如果工程师以前没有担任过人事管理角色，如何使用这个标准？寻找他们可能已经尝试过管理工作的机会。“如果他们的职业生涯已经到达被考虑担任管理角色的阶段，他们可能已经与一名夏季实习生或一名新毕业生有过一定程度的互动。深入了解这一点——询问他们对这次经历的看法，他们喜欢什么，不喜欢什么，下次会有什么不同？”Weekes说。

“如果你找到一个相当反思的人，那么他可能是有正确动机进入管理角色的人”，Weekes说。 关于帮助新员工入职或提升其贡献的过程，然后你会发现一位工程师表现出希望向面向人员的角色发展的迹象。”

团队成员列举出对暑期实习生的挫折的清单是一个警告信号。“一个不太愿意对自己可以做出不同行为负责的人，或者觉得没有得到过程中的奖励，这是一个初步迹象，表明这不是一个会激励他们的角色。”

问题＃2：新经理陷入一个永远无法使他们摆脱IC工作的螺旋。

特别是在初创公司，由于处于快速增长的状态，增加新的管理人员类别通常是在一定压力下完成的。团队的工作速度不如以往-他们错过了截止日期，而优先级似乎一团糟。是时候引入一些额外的管理支持了。“这种情况经常发生，因为这种情况经常发生。” 在一个高绩效团队中担任IC的人往往会被要求成为经理，因为团队正在快速增长，需要额外的支持 - 也许已经需要了一段时间，” Weekes说道。

“通常情况下，你可能会在周五还是高绩效的个人贡献者，到周一就成为了管理4-5人的经理，周围没有太多结构或支持，”他补充道。

“突然之间，人们发现自己在做一项新的工作，他们没有接受过培训，也不一定具备所需的技能，公司也没有制定任何正式培训来帮助他们迅速适应，”他说。

然后便是他所谓的“新经理的死亡螺旋”。 “团队可能会在某个截止日期上稍微落后。而经理，曾经是团队中表现最出色的人之一，跳进来帮忙解决问题。因此，他们重新回到了 他们最懂，认为通过编写代码可以帮助团队摆脱困境，”Weekes说。

转眼之间，你又回到了起点。在这一点上，团队又回到了没有全职经理的状态，因为那个人很紧张-他们一部分时间试图管理，一部分时间试图成为个人贡献者。但他们两者都做得不够好。

更糟糕的是，Weekes发现工程团队在这里面临额外的负担。“在您典型的初创EDP组织中，大部分员工都是工程师。因此，您最初会发现大多数第一次设计经理或产品经理或其他职能的人可能最初会支持一两个人或三个人。但对于工程经理来说，当他们第一次从IC转变时，他们经常会跳到一个团队。” 人们通常将管理培训与为期一周的令人昏昏欲睡的研讨会和尴尬的角色扮演练习联系在一起。虽然你的初创公司可能还没有像拥有6万名员工的公司那样强大的由人力资源主导的管理培训计划，但这并不是将人们扔进开放水域而不给他们保证的借口。

因此，可以尝试一些低负担但仍然有效的方法：为新经理提供管理导师。“我想利用我周围的人的经验，这样我就不必犯同样的错误。从其他经理那里学习，这对于某人作为经理的发展是一个超级催化剂。” “If you don't have a learning structure in place, you're just asking new managers to make every mistake themselves for the first time,” says Weekes.

“You need someone who you can talk to about, for example, the right way to approach a difficult performance review conversation. Literally just having that discussion with someone who’s done it before makes you 10x more effective the first time you do it,” says Weekes. “Without that, it can feel really lonely as a manager because you don't have a peer cohort or a group of people you can rely on. We’re just making it unnecessarily difficult for folks.”

New managers shouldn’t have to clear every single management hurdle all on their own — so pair folks with a mentor who can share their own hard-won wisdom and advice. “Having a growth mindset is important — but we shouldn’t be putting folks into a heightened stressful situa. 每周都在没有正确支持的情况下面对同样的挑战是一个让人选择退出管理道路的原因。给他们一个倾听的对象。

这是Weekes自己在新经理中分享的一条经验之谈，针对最常见的绊脚石之一：反馈。但是当你和经理交谈时，会发现一种脱节 - 他们觉得他们在不断提供反馈。我的猛料是，当经理们准备提供反馈时，他们可能会在当天的淋浴时考虑到这件事。他们把它写下来，准备在一对一的交流中巧妙地传达。但接收方并不认为他们得到了反馈或者它对他们有用。 "作为建设性或可操作性的言论，我们的表述通常远不如我们所想。”Weekes说道。“事实是，我们从未像我们认为的那样明确。”

因此，Weekes一次又一次地学会更直接地表达。他说：“作为经理，说‘我有一些直接的反馈要给你’几乎是痛苦的。这似乎有些迂腐，或者在某种程度上是刻意的。”

非常重要的是，我们要非常明确地将反馈定位为反馈。我希望我的直接下属能够在一对一会议后指出一句确切的话，他们在那里收到了反馈。

“我认为经理不这么明确的一个主要原因是，听到‘我有一些反馈要告诉你’这句话会让一些人立即感到防御。”Weekes解释道。因此，我们将反馈编织在其他事物之中，现在反馈变得模糊了。这源自于一种试图让人感到舒适的想法，但效果却截然不同——它让人感到 他分享给他指导的新工程经理们的建议片段。 “一旦人们多次这样做，就会变得更加容易。但是，第一次做这件事的激活能量确实很大。新经理应该认识到他们并不孤单。有人可以依靠帮助你度过第一次艰难对话的阶段。”

问题＃3：管理以前的同事可能会变得非常尴尬。

让我们回到Weekes早些时候为我们勾勒的例子——你曾经是团队中的高绩效者，与同事密切合作以发布代码，解决错误并完成任务。突然之间，情况发生了变化，昨天你还与这些同事并肩作战，而今这些人现在是你要领导的直接下属。你现在是制定截止日期、保持高标准并提供建设性反馈的人。

让我们面对现实—— 在处理这种情况时，我总是建议人们要认识到尴尬的存在，双方都意识到这一点。这不仅仅存在于你的脑海中，它实际上是一个事实。正如大多数关系一样，最好是坦率地提前讨论这一点，”Weekes说。

不要把管理前同行视为领导能力增长的障碍。“如果你正在管理一个新团队，要做的第一件事就是花很多时间建立那些关系。如果你已经建立了这些关系，可能需要调整与人互动的方式，但至少你是从一个坚实的基础出发。”

在许多情况下，前同行被视为经理的转变可能比你想象的更无缝。“在我的经验中，实际上感觉最不同的是那个步入管理角色的人。当这样做得当时，那个领导可能感觉到最不同。 领导能力已经在团队中被提到了一段时间，即使在那个人还是一名IC时。他们认可这个人作为实际领导者。过去作为同事，他们可能一起出去喝咖啡寻求帮助。现在他们在绩效评估中得到反馈。这是一个不同的场合，利益感觉非常不同，但在其核心，这是相同类型的沟通。

解决方案：不要回避设定期望。

对于新经理（尤其是管理以前的同事的人）来说，最棘手的部分之一是关于设定期望 - 但这也许是最重要的部分之一。“一名有效的经理将在设定期望方面设定一个高标准。每个团队成员都渴望知道他们被期望做什么以及如何最好地帮助他们，”他说。 团队的成功。但是，我们需要知道期望是什么，才能实现这些结果。

“当你与新经理交谈时，这可能感觉就像是完全不同的技能。你需要对那些也许不久前还是你的同事们明确表达：‘这是我需要你做的，’或者‘这是对你的期望。’”

Weekes建议采取三步走的过程来做到这一点：

• 第一步：确立路线规则。 “在最初几次一对一的会议中开始起草一份书面文件 (opens new window)。报告喜欢如何接收反馈？有什么会触发他们？他们想做更多什么？他们的抱负是什么？他们觉得自己需要被推动到什么地步？” Weekes说道。“无论是你以前的同事和朋友，还是你刚刚认识的人，都需要清楚表明。 * **第二步：打开沟通渠道。**在设定期望方面，例如为即将到来的项目指定截止日期时，始终保持双向对话。“询问您的团队：‘这是一个积极但合理的目标吗？这是我们能达到的吗？’几乎不重要答案是是还是否，因为您所做的是打开空间，进一步讨论并深入了解。团队应该在您期望他们努力程度之间保持一种健康的紧张感-如果您的目标达成率达到80%或90%，在我看来，这可能太多了。很可能是您设定的目标不够积极。经理与团队直接对话非常重要，因为这不会是您最后一次设定期望，每次都希望更加一致。 * 第三步：以记者的身份评估成功。 随着期望的设定，指导方针已经制定好了，以便评估团队的表现。Weekes在这里有一种特殊的方法。“这对于新经理来说是一种非常不同的感觉。我尝试鼓励他们不要把这看作是对人们的评判，而是要成为事实的报道者，向人们展示一个镜子，这样他们就可以看到他们的执行情况。尽可能向人们提供有关他们相对期望的表现如何的事实依据，并且也要非常清楚地说明下一组期望是什么。”Weekes对于新经理在设定期望时传授的最后一点建议是，要为自下而上的探索 (opens new window)留出空间。"最佳的目标设定是围绕着制定正确的指标来追踪，并赋予团队找到解决方案的能力。" 团队感到自己只是卖票员，并遵循特定的构建功能的指令时，产品的构建方式就会体现出来。但是，如果在团队层面上本地化决策和反馈循环，知道自己与结果保持一致，那么您可以更快地迭代。

借用现实约会秀的梗，人们是出于正确的还是错误的原因走上管理之路？“这甚至可能不是他们的错，”Weekes提醒道。“这可能是公司的结构所致。为了获得加薪或被公司认可和重视，他们需要走管理路线。”

尽管更习惯于戴上降噪耳机，静静地编码工作，但是， 大多数人同意担任管理职务，目的是为了获得加薪和更大的影响力。这些新经理投诉中排在首位的问题是他们的日程安排大不相同。

许多首次担任经理的人谈论最多的事情之一是失去了对自己日程的控制。突然间，你的日常工作由日历来安排，而不是由拉取请求或功能票来管理。

“通常作为一名IC，你一天有几次会议，可以安排时间坐下来编码和专注于你真正喜欢做的工作。但作为经理，会议是金钱。你花费大量时间作为信息经纪人，获取信息，传播信息，做决定——这些都发生在会议中，” Weekes说。

因此，对于考虑担任经理职务的人，要非常坦诚地讨论挑战。 关于这个角色的责任和他们所放弃的东西，可能会为整个团队节省大量的头疼。"最终，管理是一项艰难的工作，充满挑战。因此，如果你为错误的原因进入这个领域，而且你并不是被你需要解决的问题所激励，那么这项工作的困难将呈指数级增长。"

回到问题的核心，人们（通常是正确的）认为，为了在公司扩大影响力和职业生涯，他们的价值是通过直接报告人数来衡量的。作为一家公司，为那些想成为深入研究ICs和技术专家而不把时间花在解决人员问题上的人划定职业道路至关重要。因此，首先要考虑如何奖励每个道路上的人，提供不依赖于团队建设的阶梯和晋升道路。

并将决策在整个团队中传播——不仅仅集中在工程经理一级（因此，形成瓶颈）。"你" 希望管理者建立框架、流程和环境，使人们能够尽可能接近问题来做决策。Weekes说：“在这种情况下，你会看到高级工程师在各个方面做出决策。”

这并不意味着这些决策是没有经过审查的。“但是，一个高绩效的技术领导者（不只是一个管理者）也可以提供审查层。很可能的情况是，如果他们不再处理他们认为是‘管理人员的负担’的事情，他们在自己的角色中会更加投入和快乐。”